Signos Vitales de la cultura lean
Para realizar una actividad de mejora de un proceso determinado es necesario disponer previamente de un diagnóstico certero. Para ello, en muchas ocasiones, la simple observación del proceso en funcionamiento es suficiente para captar las sensaciones y cuantificar los resultados obtenidos.
Con todo ello, el observador puede determinar los signos vitales del proceso y, en consecuencia, a diagnosticar su estado.
Sólo con esta actividad el observador instruido puede identificar si existen indicadores en el proceso a estudiar, si se han definido objetivos, si podemos percibir patrones repetitivos de trabajo, si existen estándares, si existe un nivel alto de rechazo… Todos ellos, al fin y al cabo, son factores que determinan el estado de los signos vitales del proceso.
Diagnostico de la cultura en Toyota
En este sentido, Taichi Ohno, fundador del sistema de producción de Toyota, ya era un gran defensor de este concepto: durante sus habituales visitas a fábrica acostumbraba a examinar a sus pupilos de una forma un tanto peculiar: en un momento dado cogía una tiza y dibujaba un círculo en el suelo. A continuación, le pedía a alguno de los ingenieros de reciente incorporación que se situara dentro del círculo observando todo lo que pasaba a su alrededor. Al cabo de unas horas, volvía para preguntarle cuáles eran sus conclusiones. ¿Qué respuesta podía esperar de alguien que se acababa de incorporar al equipo? Por sorprendente que parezca, Ohno esperaba -y conseguía- que gracias a este ejercicio sus ingenieros fueran capaces de identificar no sólo los patrones de funcionamiento normal de la fábrica, sino que además detectaran posibles desviaciones respecto a estos patrones. En definitiva, intentaba que todos sus ingenieros aprendieran a detectar estos signos vitales del proceso.
Lógicamente, este diagnóstico es un componente crítico del proceso de mejora pues la receta final es tan importante como el diseño que le precede. Saber lo que la organización debe hacer para optimizar el proceso y entender aquellas características que le impiden llegar a ello es vital para redefinir el proceso de manera correcta.
Resultados
Debemos recordar en todo momento que hay procesos que obtienen resultados pobres porque están diseñados para obtener estos resultados: Su configuración no les da alternativa a obtener un rendimiento superior al que obtienen. Sólo un rediseño profundo puede modificarlos hasta convertirlos en procesos de alto rendimiento. En otras palabras y utilizando la cita ampliamente conocida de A.Einstein, no se pueden esperar resultados diferentes si se sigue haciendo lo mismo.